軍官領導統御座談會讀書心得報告
書名：危機處理聖經 報告人：少尉 陳曜涵
作者：
本書作者為國際危機處理專家邱強先生。
清華大學核工系畢業，哈佛企管碩士，
麻省理工學院機械、核能博士。曾任美國ABB工程部經理，
南加州電力公司副總裁，美國危機預防公司總裁。
現任美國績效改進公司總裁。本書為天下文化出版，
由邱強博士口述，資深政治記者張慧英採訪撰述。
前言：
「成功在於轉機；失敗在於危機」，
一般人常會捫心自問：「為什麼我不會成功？」
許多人在追求目標的過程中出了些問題，
即使有詳盡的策略、完善的計畫，仍免不了失敗，
原因就在於：缺乏危機預防的意識與處理能力。
必須了解一項計畫從設定目標到達成目標的過程中，
其實是危機重重的，
而我們最重要的工作是找出這些可能的危機，
然後一個一個預防，當危機發生時，
也要有一套完整的方法來處理，
所謂化危機為轉機，才是成功最基本的關鍵。
心得：
危機處理的第一步在於預防，
所謂「預則立，不預則廢」，
在在都說明了於防勝於治療的道理。
此外，我們也要建立「從小危機防範大危機」的觀念，
小危機常常會發生，其實它們是很好的徵兆，
因為可以知道哪裡發生漏洞，該往哪個方向抓漏，
任何小危機都可以作為檢討大危機的指標，
所以從小危機中學習，可以防止大危機，
做到「無時防有，由小防大。」然而，
危機預防先要有危機意識，而危機意識最大的障礙，就是自滿，
三國名將關羽失荊州就足以證明此道理，
當時吳主孫權年少獨攬江東大權，
被關羽視為「碧眼小兒」，充滿睥睨之意，
卻不知他是個「疑人不用，用人不疑」的年少君主，
能抓住民心士氣的優秀領導者，且有讓吳國成為鼎足之勢的才幹，
而其下屬呂蒙曾是草莽匹夫，被孫權規勸之後立志苦讀兵書，
並擔任都督一職，其滿腹韜略，已非昔日「吳下阿蒙」。
所以有「士別三日，刮目相看」之說，
另外一員江東新秀陸遜，更是少年得志，
雄懷大略，當時他以柔弱的白面書生低姿態對蜀採用哀兵之計，
造成關羽的自我膨脹，進而輕敵導致荊州拱手讓人，
證明了「驕兵必敗」的道理，所以我們要杜絕過於主觀自滿的想法，
以避免剛愎自用，所謂「滿招損，謙受益。」 就是這個道理。
當危機發生時，處理危機的關鍵在於「抓到重點」及「速度要快」，
以防止危機擴大。
危機處理有四項重點必須注意，常常是應該做，卻沒有做好。
第一點是減少傷害。
第二點是修復。
第三點是找出最明顯的肇事主因，
並且看看其他地方是否也可能發生同樣的情況。
第四點是重建公信力。
曾擔任國防部長的蔣仲苓先生被問到軍人死亡的問題時，
順口回了一句：「哪個地方不死人哪？」掀起了軒然大波。
相反地，八九年軍史館發生女學生被衛兵姦殺事件後，
當時的國防部長唐飛先生立即公開向國人致歉，
還兩度親赴校園向師生鞠躬道歉，這種毫無官僚氣習的誠懇態度，
馬上獲得了社會的諒解與肯定，他的聲望不降反升，重振公信力。
所以，再危機處理時，善後的處理技巧更為重要。
作者在近來台灣軍事危機的預防做了幾點分析：
首先，要累積自己的軍事力量，以提高對方的動武代價，
在有效的嚇阻之下，讓對方不敢輕啟戰端。
其次是尋求軍事同盟，
以群體的力量壓制個別國家的軍事冒進。再來要知己知彼，
把情報工作做到百分之百，徹底了解對方的內部運作及決策思維，
必據以作出最能維護國家利益的決策。
兵法有云：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」
這也是中國人心目中的戰爭最高境界，由此可知，
戰爭是解決衝突的最後一張牌了，要化解軍事危機，
就必須讓雙方的溝通協商充分發揮，
對彼此的歧見及衝突點達成妥協，
降低彼此之間的誤解與敵意，以達到和平理性的結果。
這裡提出四種領導者人格特質與決策品質的影響：
第一種是內向型科學家：
這種內向理性的人，思考時以自己的主觀為主，
非常理性，非常要求資料。當發生決策危機時，
問題常出在偏見，因為他們主觀意識強，聽不進別人的話。
第二種是內向型藝術家：
這種內向感性的人非常主觀，容易陷在自己的情感世界中，
甚至自以為是，對資料蒐集不夠用心或不夠平衡，
最易做出錯誤決策。
第三種是外向型科學家：
這種人外向又理性，常以外界或他人態度為考量要點，
容易顧慮東、顧慮西，再加上又蒐集了一大堆資料，
最後被分析給癱瘓掉了。
第四種是外向型藝術家：
這種外向而感性的人，非常容易受外在因素的影響，
本身主觀不強，既重視他人意見，又感性壓過理性，
所以變化起伏相當大。
此外，又提到「嫉妒」與「羨慕」，
這是作者在美國和台灣兩地工作大的感觸，
非常值得我們省思，所謂「嫉妒」，就是看到他人比自己好時，
覺得憤怒、不甘而憎恨。「羨慕」則是看到他人比自己好時，
覺得欣賞、仰慕而且想學習。對於別人的成就，
中國人反應常是嫉妒，見不得別人好，討厭自己被別人比下去，
巴不得人家早點垮台，既不願肯定人家，也不試圖學習。
更嚴重的，還背後講壞話、扯後腿、搞破壞，
非要把人家整倒才爽快。
相反地，美國人如果看到人家有成就，
就會思考人家高明在哪裡？策略、技巧如何？該怎麼把那給學來？
反映在工作上，就呈現了不同的做事態度，
國內公司如果輸給別的公司，會想盡辦法整對方，
讓自己保持領先優勢。美國的觀念是打不過就加入對方，
策略聯盟、合資，一樣一樣試，看彼此能不能合作，
讓自己也獲得進步的動力。於是，中國人是愈做愈小，
因為你拉我、我扯你，誰也別想出頭。
美國人卻愈做愈大，因為我幫你、你扶我，
整體的進步愈來愈快，產業規模也愈來愈大。
嫉妒與羨慕的分別，在於前者是負面思考，後者是正面思考；
前者可以挑動破壞能量，後者可以激發進步能量，
嫉妒是人類的天性，而羨慕是對天性的超越，
與其讓別人跟自己一樣失敗，不如讓自己跟別人一樣成功，
所以抱持著積極的心態，發揮正面思考的力量，要達到成功是必然的。
結論：
一個傑出領導者的人格特質與決策品質會影響整件計畫的成敗，
除了必須消弭自負自滿的想法，
亦不可輕視任何後生晚輩或是對人有刻版印象的觀念，
這樣會造成領導者決策的盲點，用人方面也要信任部屬、
抓住眾人的心，擷取眾人之智，集思廣益。
所謂窮則變也，變則通也，領導者要有遠見，更要有創造力，
求新求變跟上時代潮流脈動，避免短視而停駐原點或鑄成大錯，
許多危機都隱藏在自己的身上，所以要先戰勝自己才能戰勝別人。
書名：危機處理聖經 報告人：少尉 陳曜涵
作者：
本書作者為國際危機處理專家邱強先生。
清華大學核工系畢業，哈佛企管碩士，
麻省理工學院機械、核能博士。曾任美國ABB工程部經理，
南加州電力公司副總裁，美國危機預防公司總裁。
現任美國績效改進公司總裁。本書為天下文化出版，
由邱強博士口述，資深政治記者張慧英採訪撰述。
前言：
「成功在於轉機；失敗在於危機」，
一般人常會捫心自問：「為什麼我不會成功？」
許多人在追求目標的過程中出了些問題，
即使有詳盡的策略、完善的計畫，仍免不了失敗，
原因就在於：缺乏危機預防的意識與處理能力。
必須了解一項計畫從設定目標到達成目標的過程中，
其實是危機重重的，
而我們最重要的工作是找出這些可能的危機，
然後一個一個預防，當危機發生時，
也要有一套完整的方法來處理，
所謂化危機為轉機，才是成功最基本的關鍵。
心得：
危機處理的第一步在於預防，
所謂「預則立，不預則廢」，
在在都說明了於防勝於治療的道理。
此外，我們也要建立「從小危機防範大危機」的觀念，
小危機常常會發生，其實它們是很好的徵兆，
因為可以知道哪裡發生漏洞，該往哪個方向抓漏，
任何小危機都可以作為檢討大危機的指標，
所以從小危機中學習，可以防止大危機，
做到「無時防有，由小防大。」然而，
危機預防先要有危機意識，而危機意識最大的障礙，就是自滿，
三國名將關羽失荊州就足以證明此道理，
當時吳主孫權年少獨攬江東大權，
被關羽視為「碧眼小兒」，充滿睥睨之意，
卻不知他是個「疑人不用，用人不疑」的年少君主，
能抓住民心士氣的優秀領導者，且有讓吳國成為鼎足之勢的才幹，
而其下屬呂蒙曾是草莽匹夫，被孫權規勸之後立志苦讀兵書，
並擔任都督一職，其滿腹韜略，已非昔日「吳下阿蒙」。
所以有「士別三日，刮目相看」之說，
另外一員江東新秀陸遜，更是少年得志，
雄懷大略，當時他以柔弱的白面書生低姿態對蜀採用哀兵之計，
造成關羽的自我膨脹，進而輕敵導致荊州拱手讓人，
證明了「驕兵必敗」的道理，所以我們要杜絕過於主觀自滿的想法，
以避免剛愎自用，所謂「滿招損，謙受益。」 就是這個道理。
當危機發生時，處理危機的關鍵在於「抓到重點」及「速度要快」，
以防止危機擴大。
危機處理有四項重點必須注意，常常是應該做，卻沒有做好。
第一點是減少傷害。
第二點是修復。
第三點是找出最明顯的肇事主因，
並且看看其他地方是否也可能發生同樣的情況。
第四點是重建公信力。
曾擔任國防部長的蔣仲苓先生被問到軍人死亡的問題時，
順口回了一句：「哪個地方不死人哪？」掀起了軒然大波。
相反地，八九年軍史館發生女學生被衛兵姦殺事件後，
當時的國防部長唐飛先生立即公開向國人致歉，
還兩度親赴校園向師生鞠躬道歉，這種毫無官僚氣習的誠懇態度，
馬上獲得了社會的諒解與肯定，他的聲望不降反升，重振公信力。
所以，再危機處理時，善後的處理技巧更為重要。
作者在近來台灣軍事危機的預防做了幾點分析：
首先，要累積自己的軍事力量，以提高對方的動武代價，
在有效的嚇阻之下，讓對方不敢輕啟戰端。
其次是尋求軍事同盟，
以群體的力量壓制個別國家的軍事冒進。再來要知己知彼，
把情報工作做到百分之百，徹底了解對方的內部運作及決策思維，
必據以作出最能維護國家利益的決策。
兵法有云：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」
這也是中國人心目中的戰爭最高境界，由此可知，
戰爭是解決衝突的最後一張牌了，要化解軍事危機，
就必須讓雙方的溝通協商充分發揮，
對彼此的歧見及衝突點達成妥協，
降低彼此之間的誤解與敵意，以達到和平理性的結果。
這裡提出四種領導者人格特質與決策品質的影響：
第一種是內向型科學家：
這種內向理性的人，思考時以自己的主觀為主，
非常理性，非常要求資料。當發生決策危機時，
問題常出在偏見，因為他們主觀意識強，聽不進別人的話。
第二種是內向型藝術家：
這種內向感性的人非常主觀，容易陷在自己的情感世界中，
甚至自以為是，對資料蒐集不夠用心或不夠平衡，
最易做出錯誤決策。
第三種是外向型科學家：
這種人外向又理性，常以外界或他人態度為考量要點，
容易顧慮東、顧慮西，再加上又蒐集了一大堆資料，
最後被分析給癱瘓掉了。
第四種是外向型藝術家：
這種外向而感性的人，非常容易受外在因素的影響，
本身主觀不強，既重視他人意見，又感性壓過理性，
所以變化起伏相當大。
此外，又提到「嫉妒」與「羨慕」，
這是作者在美國和台灣兩地工作大的感觸，
非常值得我們省思，所謂「嫉妒」，就是看到他人比自己好時，
覺得憤怒、不甘而憎恨。「羨慕」則是看到他人比自己好時，
覺得欣賞、仰慕而且想學習。對於別人的成就，
中國人反應常是嫉妒，見不得別人好，討厭自己被別人比下去，
巴不得人家早點垮台，既不願肯定人家，也不試圖學習。
更嚴重的，還背後講壞話、扯後腿、搞破壞，
非要把人家整倒才爽快。
相反地，美國人如果看到人家有成就，
就會思考人家高明在哪裡？策略、技巧如何？該怎麼把那給學來？
反映在工作上，就呈現了不同的做事態度，
國內公司如果輸給別的公司，會想盡辦法整對方，
讓自己保持領先優勢。美國的觀念是打不過就加入對方，
策略聯盟、合資，一樣一樣試，看彼此能不能合作，
讓自己也獲得進步的動力。於是，中國人是愈做愈小，
因為你拉我、我扯你，誰也別想出頭。
美國人卻愈做愈大，因為我幫你、你扶我，
整體的進步愈來愈快，產業規模也愈來愈大。
嫉妒與羨慕的分別，在於前者是負面思考，後者是正面思考；
前者可以挑動破壞能量，後者可以激發進步能量，
嫉妒是人類的天性，而羨慕是對天性的超越，
與其讓別人跟自己一樣失敗，不如讓自己跟別人一樣成功，
所以抱持著積極的心態，發揮正面思考的力量，要達到成功是必然的。
結論：
一個傑出領導者的人格特質與決策品質會影響整件計畫的成敗，
除了必須消弭自負自滿的想法，
亦不可輕視任何後生晚輩或是對人有刻版印象的觀念，
這樣會造成領導者決策的盲點，用人方面也要信任部屬、
抓住眾人的心，擷取眾人之智，集思廣益。
所謂窮則變也，變則通也，領導者要有遠見，更要有創造力，
求新求變跟上時代潮流脈動，避免短視而停駐原點或鑄成大錯，
許多危機都隱藏在自己的身上，所以要先戰勝自己才能戰勝別人。
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